2、定目标

目标决定了我们努力的方向。每个企业战略不同、行业不同、经营情况等等都不同。因此，在决定财务共享目标时，必须结合企业本身的情况选定合适的目标。

比如，业务单一、组织结构相似、员工系统操作水平较高的企业，其财务共享现实的目标就可以定得稍为高一些；而如果业务板块多，组织结构复杂、员工水平参次不齐的企业，其目标就可以先定得低一些。否则，目标如果定的太高，建设者一开始就失去了信心，那目标注定只能是挂在墙上的招贴画。如果“理想丰满”，但“实现骨感”，那也不必太心急，可以将目标进行分解，先实现一个小目标，待有了成果，看到了价值，后续也就更好推进了。

当然，目标的高低是是相对于不同企业而言的，对于本企业而言，目标显然应该跟预算一样，最好是能“跳着够得着”为好。

也拿上面A集团举例，项目调研时，高层定的最终目标就是要能实现“全集团、全业务”实施财务共享。但会分三期去做，每期都实现一个阶段性的目标，最终完成整体目标。这样每期都可以有成果拿出来，才能令投资人信服，也才好跟集团董事会申请建设预算。

3、找方法

所谓的方法其实就是为了实现上面的“目标”所选择的策略。因为目标可以分解，所以方法也可以灵活应对。

就本人目前遇到的项目而言，基本上的选择的方法都是“分步实施、分批上线；试点探索、优化推广”。其中，B集团有考虑过全部公司一次性上线，但考虑到巨大的风险，最终还是放弃了这样的尝试。

对方法的选择，主要需要考虑两个方面：

第一、业务的选择。即纳财务共享的业务，在实践中报销业务由于其“数量大、重复性高、易于规范化”的特点，天然容易成为财务共享选择切入的业务，而其他如：应收应付、资产管理、税务管理、资金管理等等，可以视企业自身情况，选择切换入的时间点。在做A集团项目时，一期仅为报账、合同付款业务；二期增加应收应付业务；三期则扩大到总账、资产、采购等全面业务。

第二、纳入共享的单位的选择。前面讲到，财务共享一般会采用先试点、后推广的方式进行。而试点单位的选择需具有一定的业务代表性，这样测试的结果才有普遍的适用性；其次，财务共享的发起方对该试点的管控力度足够大，以减少上线的阻力；最后，要考虑试点的能力足以接受新业务的变革。而在后续推广时，则需要考虑各单位的接受能力，在确定好推广单位范围后，规定好切换的时间结点。在实际实施过程中，可以采取“谁准备、谁先上线”的方式，以促进各单位做准备积极上线。