设定绩效考核指标权重的方法包括主观经验法、对偶加权法、倍数加权法、历史环比法以及等级序列法。

员工在一定时期的工作目标往往是多元的、综合的，需要进行全面的绩效评价，所以绩效目标往往不是一个。因此，绩效计划还应该包括各绩效指标间的权重或优先级。绩效指标权重反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有明显的引导作用。

权重的设计应当突出重点目标，体现管理者的引导意图和价值观念，如本年度重视产品质量，则应该增加返修率、次品率、直通率等质量类指标的权重，“质量第一”的导向要体现在权重之中，但权重多少合适呢？对绩效指标的权重进行不同组合，可以得出迥异的评价结果。

绩效指标的权重设计，大都是凭人为经验判定的，简单的操作都是业务部门建议，人力资源部审核。

绩效指标权重设计的原则：

1、一般基层岗位的考核指标有5～10个，而每一指标的权重一般设定在5%～30%之间，不能太高，也不能太低。如果某指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其他；而如果权重过低，则不能引起他人的足够重视而使这个指标被忽略，那样的话，这个指标就没有意义了。

2、越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。

3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。

5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。