谈到流程，谈到流程变革，是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的优化或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。 流程，process。关于流程是什么，可以给出多个定义，我们来看一下： …组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 …让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 …将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 …将各地分散的资源视为一体。 …将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 …使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 …流程多样化。 …单点接触顾客。 …从信息来源地一次性的获取信息。 流程管理：规范，优化，再造。 流程管理为IT作用的发挥明确了方向， 给出了IT作用发挥的准确的作用点。 流程重组的25种方法和72种技术和102种工具。 流程的规划、流程的切换、流程的评估。 整个过程的生命周期，分为六个阶段（Stage1-6），即构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，并在此基础上，将阶段细分为多个活动。 “清除、简化、整合、自动化”， E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate），“ESIA”， 是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。 实践中，有的企业还做“加法”，即填补增值的活动， 原则也就演变为“ESEIA”（Establish，填补）。 E：指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们应该清理多余的非增值活动。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响，是重新设计流程的主要问题。 S：在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动需进一步简化。 I：对分解的流程进行整合，使流程顺畅连贯，以更好地满足顾客需求。 A：流程的自动化，不是简单地以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，因计算机的应用，反而更加复杂和烦琐。所以，必须在对流程任务的清除、简化和整合的基础上应用自动化，同时，任务的清除、简化和整合也是要依靠自动化来解决的。 企业中，往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的，是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点，确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。 实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实：“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”。也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。具体地，在三个时点需要注意与这七个方面的结合。 第一时点，在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状。 第二时点，在初步设计目标流程时。 第三时点，接下来对初步的目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。 结合实践经验，以上三个时点的对七个方面的考虑称为“流程的严密化”，以期在严密化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使得流程的运作与优化方案有可操作性，行之有效。 “严密化”的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。 流程优化与重组作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，消除多层次的纵向传递模式中的“信息壁垒”，现代信息技术则提供了这种可能。 客观上，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异。这些差异导致了对于处在不同时间和空间坐标位置的企业来说，其管理水平也呈从“低级”走向“高级”的梯层式分布。具体可表现为：在竞争策略上，从成本导向走向持续创新；在竞争范围上，从企业间竞争走向供应链竞争；在主导资本的形式上，从财务资本走向智力资本；在营销理念上，从产品营销走向品牌营销；在管理手段上，从手工管理走向计算机管理；在管理重点上，从生产管理走向客户关系管理；在变革方向上，从资本重组走向管理重组。 …迈克尔＆#8226;哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 …T＆#8226;H＆#8226;达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 …ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 不同的定义强调了不同的要点，归结起来，“流程”的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 分析这些要素，可以发现流程具有以下特点： …目标性：有明确的输出（目标或任务）。 …内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，都可以这样来描述，“输入什么资源，输出什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。 …整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有“流转”的意思隐含在内。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 …动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 …层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 …结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 流程变革关注流程的“增值”。怎么理解“增值”？ 哈默博士说，客户愿意付费的就是增值的。 业务流程重组，最初于1990年由哈默教授在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”（重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除）一文中提出，后来哈默教授与James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。 根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。 BPR启示：不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。 90年代早期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。实际上，70%或更多的重组，使企业运营更为恶化，并由此引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征，重组尤其在中层管理人员中引起强烈反弹。这中间最大的三个障碍是：⑴缺乏高层管理人员的支持和参与；⑵不切实际的实施范围与期望；⑶组织对变革的抗拒。 业务流程重组，强调对流程的全新设计。在实际操作过程中，大多数项目（包括国外的经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而是融入了业务流程优化或业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）的思想。相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在其基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，重新设计流程。 用平和、务实的心态来看，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。 流程优化与重组的主要原则 在流程优化与重组中，会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循呢？有的！归纳起来，主要有如下9原则