在构建集团管控体系时，我们遵循一个七步设计流程:

首先，进行集团诊断，了解现有状况和存在的问题。

接着，梳理集团的战略方向，明确整体目标和路径。

在管控体系框架设计中，包括治理、控制和管理三个核心部分。治理着重于公司的决策机制，控制关注流程和规则，管理则涉及日常运营和执行。

组织整合环节，法律和权限界限的划分是关键，同时还要深化管理子体系的设计，具体分为职能管控（如战略、财务、人力、文化等）和业务管控（制造、营销、研发等）条线，以及辅助管控（审计、资产、风险等）来支持出资人的权益保障。

支撑体系的内控与风险管理体系，确保管控的有效性和稳定性。最后，制定导入管理计划，系统化推进管控体系的实施。

集团管控模式的确定是个多层次的过程，涉及狭义的管控模式选择（总部与子公司的关系），广义的治理结构设定、角色与职责划分、组织架构设计（如直线职能、事业部、矩阵等）、资源管理（人、财、物）以及绩效管理的构建。同时，还需要考虑业务战略、人力资源、工作流程和信息系统等外部因素，以确保管控策略的全面和适应性。

扩展资料

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。