1)是进化，而非简单升级

为什么说是进化呢？主要原因是流程内在的逻辑发生了变化。S&OP主要作用是在需求和供应之间建立起一种平衡。

比如说，当供应能力不能满足需求的时候，我们需要考虑安排加班、投资生产线或外包产能等方法，来解决供应不足的问题。

当需求大于供应的时候，我们就要适当减少生产数量，避免产生额外的库存。

IBP考虑的是更高层次的商业规划，通过整合财务、产品管理和战略规划，实现企业运营的可视性。

相比S&OP，IBP流程范围更广、层次更高、功能更强。

在SCOR模型的实践Practice中，把S&OP列在了最佳实践（Best Practice），而IBP被收纳在了更高一级的新兴实践（Emerging Practice）。

SCOR对于新兴实践的定义是“新兴实践引入了新的技术、知识或完全不同的组织流程。通过重新定义行业内的竞争环境，新兴实践可能会在性能方面带来显著进步。”

因此，IBP绝不仅仅是对S&OP的简单升级，而是发展进化。

2)发展进化之产品管理和财务评估

a)产品管理

在S&OP流程中包含了部分产品管理的内容，但仅局限于新产品的引入和老产品的退出，尚未覆盖到产品的全生命周期管理。对于销售贡献最大的成长和成熟期并没有进行深度分析。

根据Oliver Wight的IBP流程，产品管理是首先需要回顾的内容，优先顺序排在了Demand Review之前。