我的发言题目是“教材渠道的建设与管理”，概括起来就是一句话：建设好渠道、服务好学校。 　　 　　多种方式建设好渠道 　　 　　对于怎样建设好渠道，我认为有这样几个方面的内容：

　　首先要明确渠道建设的目标。蓝色畅想在成立之初确立的目标就是希望成为一个教材的中盘商。我们的使命就是服务教育行业，而愿景就是要打造一个民族的品牌。我们要从教材做起，但又不限于教材。因为渠道有它的共享性，渠道架起来以后，可以流通的东西很多，但都是有关教育行业的。

　　那么怎么建立中盘呢？我们是自建渠道和合作渠道并存。

　　其实如果我们要研究发行，我个人认为，我们应该关注家电企业的销售。在渠道建设上，我们国家是家电企业最先有所作为。出版社是制造业，家电企业比如海尔、TCL、格力，也是制造业。海尔在全国有42个公司，TCL建了很多专卖店，格力建了合资的公司……这些家电企业为了使自己的产品卖得更好，都采取自建渠道。高教社和家电业有点相似，也进行了自建渠道的工作。自建渠道是一个漫长的过程，我们也想让红旗一年内插遍全国，但没有成功。我们在九个省自建了渠道，其中有两个省还不是总代理，总代理只有七个省。也就是说，在自建渠道的同时，大批的销售还要靠合作来完成，经销商是绕不开的，最后一公里的实现要有人帮你。我判断，自建渠道和合作渠道可能在相当一段时间内会长期并存。

　　对于自建渠道，蓝色畅想采取了这样的模式：总公司―子公司―大学书店。从目前来看，总公司没有成为中盘，但是我们的子公司确确实实是区域中盘。它去年的销售是2.4亿，其中高教版以外的教材销售了1.3亿，就是说其他版的销得更多。渠道是共享的，我觉得，各个出版社的竞争应该是上游的竞争。特别是对一些中小出版社来说，自建渠道是不划算的，因为维护的成本很高。

　　最后的这个终端叫大学书店，蓝色畅想现在正力推大学书店，我本人是这件事的坚定的推动者，这也是我们社长在2003年蓝色畅想成立时提出的一个目标。我在2005年有幸去美国考察，美国的教材销售98%以上是通过大学自建的书店。但是建店的模式不同，有50%的书店是合作建店，有30%是学校自己建，剩下的是通过其他方式。美国有约4100所大学，有多少个大学书店呢？4400所。也就是说，有的大学有两个大学书店。当年我去考察后，心里就认定，美国的现在一定是我们的未来。书店坐落在学校，它的服务应该是最好的，最贴近师生的。我考察的那个大学书店有1000多平方米，两层。一层是“仓储式”，卖教材、社会用书；二层卖文化用品。“仓储式”怎么卖呢？就是书架上挂着各位老师的名字，学生买教材时要找到任课老师的名字，然后再根据任课老师的推荐来购买，同时,书架上还分别有新书和二手书供选择。

　　蓝色畅想的模式跟它略有不同，简单地说是“卖场+资源平台+网上书店”。我们的卖场和美国的大学书店相似，也卖教材、一般书和文化用品。我们的资源平台实际上是要整合出版社的资源，给学校创造更多的价值。蓝色畅想现在所有的书店都采取跟学校合作的方式，教材全部由我们来供应，实际上是“批零相结合”。网上书店的难点是支付和物流。物流，我们有实体店来配货，同时支付也可以在店里进行，因为师生就在我们的店里。

　　我们自建渠道的思维就是产业链的思维，把这条链打通，既服务好上游，也服务好下游，这样，自建渠道才会稳步地向前推进。

　　从目前整个教材市场来看，大多数销售是通过合作渠道。我们和其他渠道之间合作的关系可能跟我们管理自己的员工是一样的。比如说这个员工为什么会在你的社里干，为什么会在你的公司效力，无外乎薪酬留人、事业留人、感情留人三方面。这和与其他渠道的合作道理是一样的：第一，他跟你合作能不能看见利益；第二，他跟你合作有没有发展；第三，他跟你合作舒不舒服。

　　今年春季，我们成立了“区域联合体”，其实就是一个“成长联盟”。我们在每个省选三到五家A级和B级客户成为我们联合体的主要成员，由他们和我们公司及我们的销售主管一同把那个省的市场规范地做好，把销售做好，把未来的事筹划好。联合体成立的时候强调这样三句话：坚持一个战略，创新一个模式，建设一种文化。

　　所谓“战略”就是：我们和其他销售商是合作伙伴。现在的渠道合作与发展有两个趋势：一个是更注重顾客的体验，更贴近顾客；一个是要跟渠道结成战略合作伙伴的关系。目前由于教材的销售是赊销，那么渠道的质和量，尤其是渠道的“质”，我认为是由关系所决定的。只要关系好，渠道的“质”就有可能得到保证。我们和其他销售商是联合的关系，是一种伙伴的关系，我们是一个团队。所谓“模式”，我想，我们的联合体如果运作好的话首先是松散的，其次是“近乎中心的”，成员之间要定期有会，定期对这个市场进行指导。所谓“建设一种文化”，那就是我们的合作方来自不同的地方，有的是企业，有的是个体，每一方的角度是不一样的，大家要合作，首先就要有合作的文化。如果把这些都弄好了，这个联合体就能够运作下来，对销售、对当地市场的规范都会有好处。那么在建设合作渠道的时候，我们的出发点就是联合，要为经销商创造价值，构建一个共赢的渠道。

　　蓝色畅想2003年成立，我们一直致力于打造一个专业化的公司，拥有专业的渠道、专业的人员。有本书，它说专业是对精神的专注，是对客户的专心，是个人的专长。所谓“对精神的专注”，就是说我们做一件事能不能坚持。我们蓝色畅想做书店也好，做公司也好，都非常难，我们能够坚持把它做下去，就是一种专业的体现。

　　全方位服务好学校

　　对于服务好学校，我们做了这样几方面的工作：首先是对经销商，我们采取了抵押和额度管理，这是我们在2006年率先提出来的。去年年底，我们出台了一个经销商商业信用评价体系，通过七八类大的指标对经销商的信用进行打分，从而把客户分成了A、B、C三等。为什么要这样分呢？因为我们的教材销售主要是赊销，考虑到如果一个客户跑了，钱就没有了，我们怎么办？只能对他进行事先抵押，根据等级确定抵押的额度。那么从目前的运作来看，情况还比较好。这仅是一种技术手段，目的就是让我们的经营风险降到比较低的一个程度。

　　第二是市场规范。在2004年在三亚举行的经销商大会上，我们率先举起了市场规范的大旗。所谓“市场规范”，就是打击低价销售，打击恶性串货。我觉得市场规范是需要所有出版社一起来做的，如果我们对这些行为不重视，放任其搅乱市场，那么这对整个出版产业的打击是很大的。

　　第三是客户关系管理。高教社比较早地用上了ERP。我认为，我们的销售应该有技术含量，应该是基于一个技术平台的，是基于数据库的，有积累的。通过技术层面的分析，我们就可以准确了解到市场是什么情况，第一季度我们销售下降了百分之多少，为什么下降，哪些科目市场竞争更激烈了，等等。客户关系管理包括合同的管理、市场营销的管理、客户的360度管理、最后统计分析报告的管理，甚至活动管理等。通过活动管理，我们每个月就可以知道这个大区干了些什么，业务员干了些什么，并在绩效考核的时候发挥作用。总之是通过分析对销售情况有一个非常好的整体了解。

　　第四是产品信息流向。我想这既是对学校的服务，也是对出版社的服务。对学校，我们要突出好教材，我们的上游则更想知道它们的产品到哪儿去了，都占领了哪个省的市场，哪个学校，这样在研发的时候才有目标。所以对于产品，我们要求有反馈，实际上这是为上游出版社做好工作，提升渠道的信息服务质量。其实我们更想做的是把教材信息传递到下游，尤其在自建渠道的范畴，我们有子公司的地方。如果我们能够把好的教材推到教材科，直到学校里的老师，我们的工作就做好了，我们就给客户创造了独特的价值。

　　第五是教学资源服务。我们蓝色畅想有这样一句话，就是让我们这个渠道涵盖纸质教材、社会学习用书、学术图书、数字化资源、教学仪器等，这件事已经由子公司在七个省试点。现在，高等教育在提高教学质量，其中的一个环节就是精品课工程。为了能够共享相关资源，高教司建设了一个资源平台，而这个平台目前是由高教社来维护。源源不断的资源上传到这个平台，同时这些资源再被使用者下载。我们这里说的教学资源是“精品教材+学科网站+教学资源”中的一部分，也就是说，我们不但提供教材，还提供教学资源。

　　判断一个行业好不好，要看这个行业的附加值高不高，而出版业的产品附加值极低。现在，教材竞争惨烈，产品同质化现象严重，高教社深有体会。因此，产业要升级，企业也要转型。去年，我们社提出了转型，即从产品经济转为服务经济。我希望，我们以后能卖教学资源，那样，产品就有附加值了，就需要服务了。中盘既能挣卖产品的钱，还能挣卖服务的钱。高教社研发了一些教学产品，目前在一些省进行试销。其实这个渠道还可以有更多的东西流通。前年在湖南大学，我们采取“平台+资源”的形式进行了试点。平台相当于高速路，资源相当于汽车。我们先把平台搭建好，把高速路修到学校，然后再卖汽车。我深深体会到，最好卖学校自产的“车”，让教务处来牵头，让学校老师上传资源。这样，这些资源一定会销售得特别好。如果真能做到这些的话，才是出版社真正的转型，所以我们在今年计划充分挖掘渠道的潜力，来卖资源，卖教学仪器，还有其他教学用品。

　　总之就是建设好渠道，服务好学校。所谓建设好渠道就是渠道的畅通、安全，所谓服务好学校就是为学校提供个性化服务，凸显信息的价值。

　　（胡涛：高等教育出版社蓝色畅想图书发行有限公司总经理）