当并购双方强弱分明,尤其是目标企业经营不善濒临破产时,主并企业的优势文化容易在更大范围内获得认同,发挥主导作用。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。

注入式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。但此模式由于是一种自上而下的文化整合，且完全以一种文化取代另一种文化。可以想象这种整合方式难度最大，因为要一个企业完全抛弃它原有的文化转而适应一种新的文化将对被并购企业的员工思想上形成很大冲击，会增加整合失败的可能性。 现阶段企业并购更多的是强强联合,以扩大经营规模，扩大市场占有率，提高行业集中度,获取超额垄断利润。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异,但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，在不改变各自文化标准的前提下，两种优秀文化应互相补充、互相渗透、互相融合,成员企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，确认各自的文化差异，以寻求新企业文化生长的共同点，达到文化共识，在此基础上构造新企业的文化体系。

在这种整合应注意以下问题：

(1)转变观念，接受、尊重对方文化。两种文化在融合中容易产生主次之争，公司员工一般希望对方改变文化价值，以适应自己，这种思想极易导致员工的对立，结果往往是两败俱伤，因此双方应该本着相互尊重的态度，积极交流，促进文化传播和融合;

(2) 文化逐步融合。两种不同背景下产生的文化融合为一体往往需要一个较长期的适应和磨合，不急于求成，在一定时期内应允许不同文化存在，以减少文化冲突对企业经营管理造成的冲击。 顾名思义，即对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，双方除了少量的、必要的文化接触以外，被并购企业有其独立的经营自主权。分隔策略的目的是预防和避免冲突。

分隔保持了目标企业文化的自立,并减少了双方成员公开接触的机会，因而有助于缓和双方的紧张状态，避免产生强烈文化冲突。这种策略适用于以下情况:并购双方分属不同行业,行业差异性较大;主并企业文化本身属于多元文化,目标企业文化有很强的吸引力,其成员都极力维护它,保留它,不愿接受主并企业的文化,而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。但只是一种权宜之计，往往会给企业的长期继续发展留下隐患。

企业在重组完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧，在时机成熟的时候注意及时的调整，重塑新的企业文化。在跨国并购过程中,由于国家间文化差异通常较大,因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时,通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式,而是采用了文化隔离的方式,这样就很好地避免了可能的冲突。 反向同化型文化整合是一种比较特殊的文化整合模式，当兼并企业拥有资金实力，被兼并企业拥有文化实力时，在资产归属上尽管实现了兼并，但在文化上可能会被反同化。如纯粹的投资公司在投资实业以后，必须接受实业的运作模式和文化特质，否则运用资本运作的模式来管理或经营实业，可定会出现问题。

又如民营的家族式企业运用自己的资金实力兼并了比较正规的现代公司，就必须接受非家族式的管理模式和经营文化，按照现代企业的经营管理模式和运作思路进行经营管理，如果继续沿用家族式管理，最终可能就会以失败而告终。所以弱势企业文化的企业，运用资金实力兼并了强势企业文化的企业，无论这个强势企业文化是健康的还是病态的，都可能被强势企业文化同化。

因此，那种运用资金实力，进行兼并的资金实力型企业在进行兼并时，一定要考虑到企业文化的因素，在准备到了资金的同时，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的强大力量。