认为重视人的因素和尊重人的地位可以提高生产率，使工厂获取更多的利润 ，认为工人不是机器而是人 ，主张对人力进行投资 ，主张改善劳动条件和工资待遇 ，主张与工人和睦相处 。

提出了“固定工资+利润分享”的报酬制度 ，主张实行有益的建议制度，并对有益的建议给予不同的奖励

早期管理思想 早期管理思想的特点 管理的重点：是为了解决企业劳动分工与协作问题。 管理的内容：局限于生产管理、工资管理和成本管理上。 经验管理。管理工作的成败主要取决于管理者个人的能力、经验、个性和管理作风。 企业管理工作主要由企业所有者承担。 总之，这一阶段，管理不被看成科学，管理思想不够系统、全面，没有形成专门的管理理论和学派。

知识管理工作在很多组织进行一段时间后，很容易陷入持续性不足、生命力不够的情况，大家对知识管理的热情大大降低，由原来的渴望、热心参与，变成应付了事，甚至搁置一旁。为什么会出现这种情况？知识管理工作伊始，大家对未来知识管理的愿景有美好的设想，在前期组织的知识管理更多会聚焦在如何快速构建知识库，把以往已有的知识纳入到统一体系中，而忽略了知识应用问题，这就导致大家在经过一段时间工作后，依然没有体会到知识管理的好处，自然对其热情逐步降低，甚至产生怀疑。所以，在知识管理工作中，“人”的因素不可忽视。只有持续调动大家的参与，才能够保证知识管理顺利有序的推行下去，从“人”的因素角度，要做好三件事情：

一、区分组织内人员角色

对于知识管理工作而言，所对应的受众群体大致可以分为三类：知识交易员/经纪人、知识拥有者、知识获取者。知识拥有者往往对某领域有较为精深的研究，有比较多的经验、技能积累，我们需要从其中获取有价值的知识，而知识获取者希望能够通过知识管理工作获得某方面的知识，有这两个角色可以理解组织内的知识供需关系建立起来了，但要完成知识的交流，还需要更重要的第三类人员：知识交易员/经纪人。他们往往在组织内比较活跃，经常传播分享一些新的知识、理念，是知识管理的忠实拥护者。

对组织而言，要保证知识管理在内部的持续推动，就要充分重视并发挥知识交易员的价值，给这个群体创造一定的空间，让他们带动内部的知识管理工作，由其定期/不定期的组织内部交流活动，并将其知道的知识拥有者推荐给知识获取者，促进内部的知识分享与传播。

因此，从人的角度考虑，我们需要第一时间对这三个群体有所界定，并明确哪些人员可以担任“知识交易员”角色。

二、考核与激励不能少

人天生存在惰性，不论做什么事情，当初始的热情消退后，自然会对这件事情不积极。人对待知识管理同样具有这样的特点。要保证组织知识管理能够长效推行，在找到合适的知识交易员的基础上，还需要加强考核和激励，从而减少因为人的惰性而带来的知识管理工作不持续。

要做好考核和激励工作，需要有专人负责，由所谓“知识管理员”来监督、监控组织内个人知识管理工作的执行情况，定期给出组织内各部门、个人的知识管理执行报告，可以从定量和定性两个角度进行评判，比如，考核部门内部知识交流发生次数、知识创新文档的完成篇数、创新成果数量、员工知识管理系统平台访问次数等量化指标，并配合一些定性指标，比如，员工对知识管理的认同度、已有知识文档的质量等定性指标。基于相对科学的考核给出其知识管理的执行情况。

在考核的基础上，进一步需要考虑激励问题。对于组织内员工的激励，应该既有“正激励”，又有“负激励”。对于知识管理的正激励，不能单单考虑物质层面，更应该考虑“精神”层面，比如，内部定期评选最佳知识管理部门、个人，最佳知识成果等，并通过一定的形式进行广泛的内部宣传，从而创造一些知识管理明星，甚至推动个人成为某领域的内部专家。在“正激励”方面，往往精神层面的激励更为有效。而在“负激励”层面，建议可以多考虑物质层面，比如将知识管理工作与个人绩效相挂钩，基于个人完成情况，以确定个人绩效的评定与发放。通过这样有“推”有“压”的激励方式，让组织内拥护知识管理的个人快速脱颖而出，并带动更多的人参与到知识管理工作中。