华为在其人力资源管理中采纳了一系列独特的激励措施，旨在通过以下三个方面激发员工潜力：物质激励、文化激励和精神激励。这些措施具体体现在以下七个方面：

1. 华为建立了以自由雇佣为核心的HR管理体系，摒弃了终身雇佣观念。在1996年通信行业大战前夕，华为的市场团队经历了30%的人员调整，包括一些曾经立下赫赫战功但现在不再适应岗位的员工。这一轮调整让华为人认识到，市场一线的人员不容许思想和技术上的滞后，必须让最明智和最有能力的人承担最重要的职责。这也导致了华为内部不再强调干部的任期。

2. 华为推行内部劳动市场机制，鼓励员工跨岗位流动，通过内部竞争和选择促进人才优化配置，激发员工潜力，最大程度地挖掘和培养员工的潜能。

3. 华为实行“三高”策略，即高效率、高压力和高工资。任正非坚信高薪酬是激发员工动力的关键因素，因此华为提供了与外企相当的待遇。除了基本工资，华为还提供奖金和股票分红，员工的资本回报率每年通常超过70%，有时甚至高达80%。

4. 华为致力于持续的员工开发，结合在职培训和脱产培训，以及自我开发和教育开发，确保员工能力与企业需求同步发展，并提升员工个人技能。

5. 华为实行公平竞争，不唯学历，注重实际能力。公司不仅重视理论基础，更看重员工的工作能力，因此不惜起用高学历人才，也大胆提拔基础学历较低但表现突出的员工。

6. 华为采用客观公正的绩效考核体系，基于明确的考核标准和程序，全面评估员工能力、责任、贡献、工作态度和风险承担。

7. 华为推行知识资本化和知识职权化，通过员工持股计划将员工的知识劳动转化为股权，进而将这部分资本的收益转化为实际回报。

华为的企业文化以“狼性文化”著称，强调学习、创新、获益和团结。这种文化体现了华为人的敏锐洞察力、进攻精神和团队协作精神。华为总裁任正非始终将企业文化作为企业发展的核心动力，并相信只有文化才能实现持续发展。