第一，对绩效管理需要厘清以下几点：

1. 要充分地认识到：HR、管理者和老板所谈的绩效管理是不同的。

HR：MBO、KPI、OKR、BSC等绩效考核手段；

管理者：如何考核、如何管理、如何监督；

老板：业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。

2. 绩效管理是一个管理工具，作为管理工具，那么他对于企业而言是用作于业绩的提升，以及辅助业绩的提升:如流程优化，基础管理建设，人才培养等等。

3. 绩效管理是针对于人的管理，有属于自己的高收益，高风险性，毕竟绩效管理触动最多的是各人的利益，权责，绩效管理就是用利益权责作为驱动。

4. 绩效管理是通过约束性，激励性，这两个属性带动的，一个完善的绩效体系能够通过这两个属性建立企业运行的导向，乃至于文化。

第二，当前企业绩效管理运行中存在的普遍性困惑、难点：

1. 完美主义害死人。

绩效体系的完美程度和实际效果成反比。过于完美，各扫门前雪；绩效会有激励，造成费用上升。

2. 填表游戏玩的嗨。

考核指标中有一个思想：能量化的要量化，不能量化的一定要细化。

执行者曲解上述这句话的意思，会想尽办法的设计题目，导致管理成本增加，在领导的眼里，管理体系趋于流程化。

3. 扯皮扯出新高度。

目标制定者单纯追求面面俱到，却忽略对自身信息采集方式的完善，以及对不同岗位目标权重的修正等环节。

有些员工一旦掌握考核的精髓之后，会刻意调整自己的工作、待人方式，以此获取高分，造成扯皮现象的加剧。

第三、针对绩效管理上述问题，提出绩效变革过程中的几点建议：

1. 短平快

短平快的评价方式将会成为未来的主流。 例如，是否可考虑采用周考核的管理方式？

2. 价值观

例如，阿里一个重要的考核权重，价值观考核。只招聘有共同梦想的人，只奖励共同奋斗的人。

3. 高定位

绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维。从公司发展战略和整体规划的角度对绩效管理加以规划。

要想绩效做的好，领导重视很重要，要想绩效做的好，定位一定放的高。

4. 分工好

考核是公司的整体行为，不应只依靠人力资源部门，人力资源经理在扮演好自身角色的基础上，必须履行合作伙伴的角色，共同管理员工，围绕公司目标提升部门和员工的绩效。HR要提升整体效能，实现战略价值，必须效仿军区到战区的改革，使从原来的“驻地防守”转型到“超越本土的攻守结合”。这就要求，人力资源管理一定要能走出人力资源部门，要能深入一线部门，针对各业务部门的需求，提供系统的针对各业务部门特点的个性化HR解决方案，帮助各业务部门最终在战略目标的实现上成功。

5. 多培训

不能指望着马跑但是不给马吃草。既要多开展培训，还应对培训进行有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的最终目标。